STRESS E BENESSERE ORGANIZZATIVO

In una recente esperienza di formazione ho avuto la possibilità di confrontarmi con tutta la popolazione aziendale, rilevando le tipicità delle fonti di stress, sia all’interno dell’organizzazione, sia all’esterno.
In generale si sa che i fenomeni che creano tensione, ansia e alla fine stress (distress o stress negativo) possono derivare da una serie di fattori molto diversificati.
Intanto esiste una sorta di osmosi tra vita esterna al lavoro e pratica lavorativa, per cui da un contenitore all’altro si trasferiscono inevitabilmente le preoccupazioni, i disagi, i malumori, che vanno ad influenzare anche l’altro comparto, comunque e dovunque accadano.
Nell’ambito delle famiglie gli “stressori” sono ovviamente più specifici al vissuto dei rapporti e delle situazioni che lì si verificano. Così come nella società più ampia altre variabili vanno ad influenzare lo stato d’animo con cui poi ci si reca al lavoro.
Separare i fattori di stress tra casa, società e lavoro, non è poi così facile, essendo ambiti intercomunicanti.
Il mondo aziendale, privato o pubblico che sia, può calmierare gli stati d’animo negativi o incrementarli, con le conseguenze che si possono facilmente immaginare, sia sul piano delle prestazioni, sia a livello delle relazioni.
Gli aspetti che possono aggiungere stress (s’intende sempre il distress) sono numerosi, dal carico di lavoro, alle aspettative di ruolo, dalla pressione su tempi e scadenza, alla sostituzione di altri, dal mancato riconoscimento alle imposizioni e così via. 
Potremmo sintetizzare l’insieme di queste variabili nella voce “clima e cultura organizzativa”, che appaiono intangibili e che al contrario hanno una consistenza potente nel mettere a proprio agio le persone (zona confort) o nel mandarle in tilt.
In una realtà in cui la “persona è al centro” si mitiga sicuramente la quantità e l’intensità della tensione che si mette in campo per fronteggiare le problematiche, gli impegni, le scadenze, i conflitti, mentre quando prevale la pura rincorsa al risultato si finisce per generare una sovrastimolazione che mette a dura prova la resilienza delle persone.
Da anni la tensione nelle organizzazioni si è notevolmente elevata, per una serie di aspetti che caratterizzano dalla crisi in poi la società, per cui il ricorso a risposte adattive si è esteso al punto che rischia di non funzionare più, a detrimento sia di performance che di motivazione al lavoro.
Una direzione aziendale dovrebbe dunque ispirarsi maggiormente a vision, mission, principi e valori, che forniscano direttive chiare e per quanto possibile condivise, unite ad un sostegno efficace per favorire l’espletamento dei compiti e l’assunzione di responsabilità.
Si deve evitare l’anomia e la ricerca di alibi, perseguendo partecipazione e coinvolgimento, così si attivano risorse e potenzialità che consentono di intraprendere comportamenti efficienti ed efficaci, grazie ad una resilienza rinforzata.
Talvolta le organizzazioni hanno sfiducia nelle capacità e nei talenti delle persone, addebitando errori o colpe e sostenendo che manca impegno e motivazione, mentre se avessero maggiore fiducia e sviluppassero adeguatamente competenze e condivisione, si renderebbero conto che le persone hanno molte più capacità di quanto non si pensi generalmente.
Dunque clima e cultura possono influire molto sugli stati d’animo e sui comportamenti assunti dalle persone e dai gruppi, con sicura ricaduta su”Clienti”(interni ed esterni) e soprattutto sull’utenza di servizi che perdono qualità e creano insoddisfazioni. Spesso questo è ciò che si nota, vale a dire l’atto finale del processo lavorativo, senza essere consapevoli che esso dipende da una serie di fattori che a monte potrebbero essere regolati più opportunamente, sia per dare prestazioni superiori, sia per favorire lo stress positivo (eustress) indispensabile per lavorare con piacere e con risultati.

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